O mercado da construção civil vem enfrentando dificuldades há alguns anos e várias empresas estão perdendo competitividade ao longo do tempo por não adotarem formas de gestão eficazes em seus empreendimentos. A aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos no ramo da construção civil tem demonstrado resultados efetivos e duradouros nos mais diversos tipos de projetos, porém muitas construtoras ainda resistem à mudança na sua metodologia interna e à modernização. Esse artigo visa sugerir, com base na experiência dos autores, um processo de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos em uma empresa do ramo civil e seus benefícios.

A construção civil brasileira enfrenta uma acentuada e duradoura crise, que diminuiu ainda mais o escasso investimento do setor em novas tecnologias, seja na execução ou na gestão dos seus projetos. Para se tornarem competitivas, as empresas construtoras passaram a buscar a redução dos custos indiretos por meio do encolhimento de sua estrutura administrativa e, conseqüentemente, delegando mais funções aos gerentes de projetos, que se tornaram responsáveis por verdadeiras "unidades de negócio".

Nas obras, o gerente do projeto se vê cada vez mais isolado, com uma estrutura mínima de apoio, respondendo tanto pela contratação de materiais e serviços quanto pela análise da performance do projeto. O gerente de projeto também tem pouco tempo disponível para fazer um bom planejamento de prazos e de custos, e aspectos relevantes como riscos sequer são abordados, seja por desconhecimento da equipe do projeto, seja por falta de incentivo (e cobrança) da própria construtora.

Todo projeto acaba sendo executado com o perfil do seu gerente, ou seja, não existe a "maneira-padrão" de a empresa executar uma obra, uma vez que cada gerente realiza a gestão a sua maneira. Assim, algumas obras apresentam um planejamento detalhado com um cronograma físico e uma previsão do fluxo de caixa do projeto, enquanto outras da mesma construtora não apresentam sequer um cronograma dos marcos mais importantes. Alguns gerentes de projeto realizam reuniões semanais para avaliação dos resultados obtidos, enquanto outros apenas se reúnem com a equipe quando ocorrem problemas mais sérios.

A redução forçada dos custos dos projetos de construção reduziu também a estrutura de controle, ao mesmo tempo em que as margens de lucro diminuíram, ou seja, ao invés de investir na administração do projeto para garantir o pequeno resultado estimado, as empresas foram no caminho inverso, reduzindo a estrutura de apoio apenas ao gerente do projeto, como é possível verificar na maioria dos casos.

Sabe-se que em períodos caracterizados como turbulentos, faz-se necessário buscar uma redução nos custos indiretos, mas também é preciso garantir que os resultados esperados, mesmo que pequenos, sejam alcançados, para assegurar a sobrevivência e o crescimento da empresa. No aspecto financeiro, a maioria das empresas enfrenta problemas com o fluxo de caixa, perceptível na falta de capital de giro.

Como poucas obras possuem um planejamento físico-financeiro adequado, o responsável pelo departamento financeiro da construtora seguidamente se vê em dificuldades, uma vez que os principais desembolsos não são planejados com a antecedência necessária.

O resultado dessa falta de planejamento, em conseqüência, gera aumento dos encargos financeiros que a construtora terá de assumir para garantir os recursos e o prejuízo no andamento de outros projetos, executados em paralelo.


Figura 1: A crise no setor: fraco desempenho do produto da construção frente ao PIB brasileiro na última década (Índice de 1990 = 100)
Fonte: Sinduscon-SP

Os resultados da falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos são conhecidos pelo mercado da construção civil: obras atrasadas, projetos concluídos com valores muito acima do orçamento, clientes e construtores insatisfeitos. As boas práticas não são disseminadas nas empresas, fato que resulta na repetição das mesmas dificuldades em obras diferentes; os profissionais trabalham de forma isolada e a empresa não tem a segurança de saber, com exatidão, como está o andamento de cada uma das suas obras, onde está faltando mão-de-obra, onde é preciso interferir junto ao cliente, e assim por diante.

O aumento da concorrência no mercado da construção civil, aliado à redução do poder aquisitivo da população e ao aumento na taxa de juros real, obrigou as construtoras a modificar suas estruturas administrativas, buscando a redução de custos. A mão-de-obra, antes contratada e treinada pela própria construtora, agora é obtida em empresas empreiteiras, eximindo-a de dar um destino para os trabalhadores após a entrega de uma obra, reduzindo os custos com o desligamento do pessoal. Até mesmo alguns gerentes de projetos (engenheiros e arquitetos) passaram a ser contratados "por projeto", fazendo parte da equipe da construtora apenas enquanto a obra em questão estiver em andamento.

Muitas empresas também decidiram se aventurar em outros tipos de obras: empresas que antes trabalhavam com obras de saneamento passaram a executar obras de incorporação imobiliária; construtoras de edifícios residenciais passaram a atuar no ramo de obras industriais e comerciais. Essa mudança no ritmo e na natureza das obras exige das empresas uma forte estruturação interna para adaptação, o que raramente é constatado no mercado.


Figura 2: Evolução da área total construída em Curitiba, de 1997 a 2005
Fonte: Sinduscon-PR

O departamento de compras de uma construtora tradicional em incorporação imobiliária, por exemplo, precisa ser preparado para receber pedidos de compra de materiais urgentes, necessário para obras industriais: pedidos de aquisições de materiais que antes eram implantados com antecedência de 45 dias agora são solicitados com urgência, devido à natureza das obras.

Muitas vezes, o prazo de 45 dias é o prazo total de execução do projeto, aumentando de maneira significativa a importância da integração dos departamentos no caso da execução de projetos de curto prazo.

A simples mudança no ramo de atuação da empresa, decorrente de uma necessidade de sobrevivência, pode ser maléfica para a construtora, potencializando seus problemas internos e aumentando ainda mais as dificuldades já enfrentadas.

Os resultados alcançados nas obras são ainda mais preocupantes, os atrasos na data prometida de entrega acabam sendo atribuídos às condições climáticas desfavoráveis, aos atrasos na entrega de materiais por parte dos fornecedores, às indefinições do cliente ou ainda pela própria "natureza" do mercado da construção civil, encobrindo as reais causas dos problemas.

Como dificilmente as obras contam com cronogramas físicos detalhados, a avaliação do andamento do projeto é feita apenas com base na experiência do gerente, que verifica as tarefas que já foram concluídas e analisa o que ainda não foi executado. Muitos gerentes desconhecem o que é uma avaliação de riscos ou uma análise da tendência do projeto.

Pela falta de objetivos reais claros, os atrasos são tolerados e rapidamente esquecidos, deixando de fazer parte das "informações históricas" da empresa e da lembrança dos gerentes. Outra conseqüência é o excesso na folga embutida em alguns projetos no momento de repassar a data de entrega para o cliente, aumentando excessivamente o prazo de execução em nome da segurança, gerando custos indiretos desnecessários e contribuindo para a exposição ao risco.

Assim, os atrasos na entrega das obras acabam sendo propositadamente "esquecidos", não gerando qualquer ação de melhoria dentro da própria construtora. Não existem dados confiáveis que apontem com exatidão a eficiência do mercado da construção civil em entregar os projetos no prazo prometido, principalmente porque a maioria das empresas sequer tem consciência de que existe um problema.

Em construtoras mais estruturadas, que utilizam uma metodologia de gerenciamento de projetos, é possível saber exatamente quantos projetos atrasam e quantos são finalizados acima do orçamento.

Por exemplo: o Departamento de compras de uma construtora tradicional em incorporação imobiliária precisa ser preparado para passar a receber pedidos de compra de materiais urgentes, necessário para obras industriais; pedidos de aquisições de materiais que antes eram implantados com antecedência de 45 dias agora são solicitados com urgência, devido à natureza das obras.

Em 2005 foi realizada uma pesquisa de benchmarking pelo PMI-RIO que demonstrou os seguintes resultados para o mercado da construção civil:

• Custos versus Orçamentos
  100% das construtoras entrevistadas admitiram que tiveram custos reais maiores que o orçamento em até 25% dos seus projetos recentes;


• Prazos
  50% das construtoras entrevistadas responderam que tiveram problemas com os prazos em até 25% dos seus projetos mais recentes;


• 25% responderam que tiveram problemas de prazo entre 26% e 75% dos projetos, e as demais (25%) enfrentaram problemas de prazo entre 56% e 75% dos seus projetos mais recentes.

Esses índices foram obtidos em empresas que já utilizam uma metodologia para gerenciamento das suas obras, ou seja, construtoras que aplicam em sua gestão um efetivo controle do andamento de seus projetos.

É natural que se espere, no mercado da construção civil de uma maneira geral, um desempenho mais preocupado com prazos e custos, uma vez que a grande maioria das empresas não utiliza qualquer tipo de metodologia para planejar e acompanhar suas obras.

Essa pesquisa mostra a importância da utilização de métodos eficientes para a elaboração do planejamento das obras e para o acompanhamento da execução para as empresas que ainda não adotam essas práticas, pois a necessidade de melhoria é significativa.

Qualquer tipo de implantação metodológica gera desconforto em uma empresa. A implantação de uma mudança na maneira de gerir os projetos pode causar resistência por parte da maioria das pessoas se essas não estiverem cientes dos benefícios que poderão ser obtidos no médio e no longo prazo.

A implantação pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma consultoria externa, seja formando um ou mais profissionais da empresa para que eles treinem internamente os demais colaboradores. O presente artigo oferece um roteiro de implantação como sugestão, podendo ser utilizado em uma construtora da maneira em que se apresenta ou ser modificado de modo a se adaptar à realidade da empresa.

O roteiro segue os seguintes passos:

a) Identificação da necessidade: Entenda seu modelo de negócio e alinhe-o com o Planejamento Estratégico.
b) Preparação: Avaliação do nível de maturidade da empresa por meio de um diagnóstico técnico (por exemplo: OPM3) e criação um plano de melhoria.
c) Investimentos: Investimento em treinamento e capacitação dos recursos-chave.
d) Definição: Definição de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos otimizada à realidade de sua empresa, procure ser simples e eficiente.
e) Levantamentos e Avaliações: Avaliação crítica dos processos, levantamento das falhas e ações de correção.
f) Pesquisas: realização de benchmarking em empresas do mesmo setor.

a) Identificação da necessidade

A necessidade da implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser identificada pela apresentação de vários sintomas, tais como atraso na execução das obras, projetos entregues acima do custo orçado, não-obtenção dos resultados esperados (normalmente financeiros), insatisfação dos clientes, falhas constantes na comunicação do projeto (gerando conflitos freqüentes), entre outros.

O mercado da construção civil é muito dinâmico e as empresas precisam se adaptar aos diversos tipos de projetos, tendo agilidade para responder às demandas sem sobrecarregar demasiadamente a sua estrutura interna, normalmente muito onerosa.

A identificação dessa necessidade constitui normalmente a "ponta do iceberg", os administradores da empresa sabem que necessitam de uma solução, mas não sabem ainda quais são os pontos mais críticos e qual pode ser a solução para os problemas enfrentados. Esse passo pode se revelar como um importante diferencial para a empresa, pois ela começa a perceber que nem todas as dificuldades são causadas exclusivamente pelo mercado recessivo, mas que algo precisa (e pode) ser feito para melhorar a situação.

Empresas de construção, na sua maioria, seguem o modelo administrativo de seus fundadores, muitas vezes baseados apenas na experiência prática adquirida com o passar dos anos, sem avaliar com a devida atenção os movimentos do mercado ou de seus concorrentes.

Discussões acontecidas em sindicatos e associações da categoria raramente resultam em medidas conjuntas visando o fortalecimento do mercado; cada empresa é obrigada a estruturar sozinha a sua linha de negócios e estabelecer a maneira de gestão que julgar mais adequada.

Em toda essa conjuntura, uma pergunta se destaca: "Está sendo seguido o Planejamento Estratégico?". Para conquistar seus objetivos, a empresa precisa que seus projetos estejam alinhados com o planejamento estratégico, fato que contribui para atingir as metas estabelecidas, garantindo que não há energia sendo desperdiçada em outras frentes de trabalho.

A metodologia de gerenciamento de projetos é o que se encontra de mais moderno em termos de gestão para o setor da construção civil, apesar de incluir diversas práticas já conhecidas pela maioria das empresas (porém nem sempre executadas), como planejamento de prazos e elaboração de orçamentos.

Tem como característica mostrar a visão da gestão como um todo, ou seja, não considera apenas uma determinada obra, mas todo o empreendimento desde a sua fase de concepção, avaliando a disponibilidade dos recursos e o impacto de uma determinada obra nos demais projetos da empresa.

Sendo assim, a identificação da necessidade da empresa é considerada o marco de início da implantação da metodologia de gerenciamento de projetos.

b) Preparação

O passo seguinte é avaliar o atual estágio da empresa, quais são os principais problemas enfrentados e suas respectivas causas, para estabelecer em seguida o plano de melhoria que será implantado. Nesse momento, é importante identificar o funcionamento dos fluxos de trabalho e de comunicação dos envolvidos, evidenciando os obstáculos existentes.

Empresas que já possuem fluxos formais de trabalho devem avaliar se os roteiros estabelecidos têm validade e se são seguidos pelas equipes; caso contrário, adaptações serão necessárias. A avaliação do nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos pode ser feita por meio da aplicação de um questionário técnico.

Uma das metodologias mais conhecidas para essa análise é denominada OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model, Modelo Organizacional de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) e é editada pelo PMI (Project Management Institute). Os questionários do OPM3 evidenciam em qual dos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos a empresa se encontra, como ressalta a figura a seguir:


Figura 3: Níveis de Maturidade OPMS.
Fonte: OPM3 (PMI, 2004)

Em seguida, deve-se avaliar que métodos são utilizados pelos diversos gerentes de projetos para realizar o planejamento físico e financeiro de seus empreendimentos (caso existam), envolvendo também os responsáveis pelos orçamentos (normalmente executados por uma equipe específica). Nesse ponto, busca-se uma uniformização na maneira de realizar o planejamento físico e financeiro dos projetos da empresa, instituindo-se um padrão que passará a ser adotado em todos os projetos.

A escolha do padrão deve ser criteriosa, pois muitas vezes prevê a aquisição de licenças de algum software de gerenciamento de projetos cujo custo representa um grande investimento para a construtora, além do treinamento necessário para operar a ferramenta.

A utilização de alguma ferramenta (software) específica para gerenciamento de projetos não é obrigatória para se obter sucesso na execução dos empreendimentos, mas os benefícios da sua utilização são vários e percebidos desde a agilidade na elaboração do planejamento até as opções de comunicação integrada a outros sistemas, como o de controle financeiro, por exemplo.

O importante é que o método escolhido seja entendido e utilizado em todos os projetos do portfólio da empresa, não podendo constituir uma "barreira" para pessoas com pouca familiaridade com o computador.

Além da definição das melhorias que serão implantadas nos planejamentos físico e financeiro dos empreendimentos, é importante criar uma equipe que ficará responsável por disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, servindo como apoio para os demais colaboradores. Ressalte-se que essa equipe, no início do processo, pode ser composta por apenas uma pessoa, que, com os demais gerentes de projetos, definirá um plano de implantação da metodologia que servirá de base para todo o desenvolvimento dos trabalhos.

Esse plano detalhará as necessidades de treinamento na metodologia e nas ferramentas nos mais diversos níveis, os modelos de formulários que poderão ser adotados e, principalmente, definirá com os patrocinadores os milestones que serão utilizados para verificar se o processo está seguindo o planejado.

c) Investimentos

Não há como realizar a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos sem treinar toda a equipe envolvida. Essa etapa envolve custos elevados, mas será de grande valia para a construtora, já que impede que o processo seja iniciado com falhas na metodologia, na forma de trabalho adotada ou no uso da ferramenta de gerenciamento de projetos.

Os treinamentos podem incluir: treinamento na metodologia de gerenciamento de projetos nos diversos níveis (equipe do projeto, gerentes e alta administração), treinamento na ferramenta de gerenciamento de projetos (software específico), treinamentos adicionais em áreas de conhecimento como comunicação, riscos, qualidade, aquisições, entre outros.

Os treinamentos voltados à alta administração são ministrados com ênfase na gestão de programas e de portfólio, utilização racional de recursos humanos e financeiros, e treinamentos em outros aspectos importantes como riscos e comunicação. O envolvimento da alta administração dará suporte ao trabalho de implantação que será desenvolvido pelos gerentes de projetos.

A carga horária dos treinamentos dependerá da maturidade das equipes, dos tópicos escolhidos e do tempo disponível para reunir todos os envolvidos. A partir dos treinamentos, a chamada "equipe de apoio em gerenciamento de projetos" continuará estudando os tópicos ainda não abordados, repassando o conhecimento para os demais colaboradores por meio de treinamentos internos.

Todo o material de treinamento deverá ficar disponível para consulta no PMO (visto adiante).

d) Definição

A construtora, com base nas etapas anteriores, irá definir que pontos da metodologia de gerenciamento de projetos serão implantados no curto prazo, quais serão os processos e os novos fluxos de trabalho, procurando começar a implantação de maneira simples e eficiente. Nesse ponto, não é prático gerar altas expectativas, pois os novos processos precisam ser ajustados e consolidados, para que posteriormente a equipe de implantação possa aprimorá-los.

Dependendo da necessidade, pode ser criado um PMO (Project Management Office), também conhecido como "Escritório de Projetos", que segundo Cleland & Ireland (2002, p. 60), constitui "[...] um grupo de apoio que provê serviços aos gerentes de projeto, dirigentes e gerentes funcionais trabalhando em projetos O escritório de projeto (PMO) é o responsável por disseminar o conhecimento internamente, desenvolver modelos de formulários e de relatórios, coletar informações sobre o andamento dos diversos projetos, elaborar e apresentar aos gerentes de projetos os relatórios de desempenho, proporcionar à alta administração a visibilidade de aspectos como: situação dos projetos em andamento, carga de alocação dos recursos, conflitos de prioridades entre projetos, entre outros.


Figura 4: Quantidade das empresas pesquisadas que possuem PMO (abrange empresas de vários setores, como: construção, tecnologia da informação, consultoria, entre outros).
Fonte: Pesquisa de Benchmarking realizada pelo PMI-RJ (2005).

A equipe do PMO pode iniciar as atividades com apenas uma ou duas pessoas, crescendo conforme a necessidade da empresa, ou seja, apesar de parecer algo complexo, a implantação de um PMO é relativamente simples e de importância estratégica para a implantação da gestão dos projetos na empresa. Algumas funções que podem ser desenvolvidas pelo PMO:

• Desenvolvimento do planejamento de novos projetos;


• Análise de riscos dos projetos;


• Treinamentos internos (metodológicos ou na ferramenta de gerenciamento de projetos);


• Coleta de informações e atualização de cronogramas;


• Avaliação do desempenho dos projetos e elaboração dos relatórios;


• Gestão das solicitações de mudança dos projetos;


• Elemento de ligação entre os diversos envolvidos nos projetos (equipe, gerente e alta administração).

e) Levantamentos e Avaliações

Todo processo de implantação acaba passando por ajustes, para adequar os métodos adotados à realidade da empresa. Depois que os projetos correntes já estiverem operando na metodologia de gerenciamento de projetos, o processo deve começar a ser avaliado internamente, para que novas sugestões de melhoria sejam implementadas, buscando aperfeiçoar a técnica dentro da empresa.

A avaliação dos processos correntes pode ser feita em reuniões periódicas (a cada 10 dias, por exemplo, no período inicial), envolvendo os gerentes de projetos e os integrantes do PMO para verificar se os fluxos de trabalho estabelecidos estão sendo obedecidos, se esses fluxos são adequados ao trabalho ou se precisam de ajustes, se os métodos utilizados para planejamento e controle dos projetos são eficientes e se os resultados obtidos se aproximam do esperado. Esse passo é de grande importância para o crescimento da maturidade da empresa na gestão de seus projetos.

Outro aspecto relevante que possibilita uma acentuada melhoria nos processos de gerenciamento é a utilização das "informações históricas", que constituem os dados reais de projetos passados (incluindo as "Lições Aprendidas"), muito úteis no planejamento de projetos futuros semelhantes. Esse acervo valioso de dados de projetos anteriores, pouco utilizado pelas construtoras, pode incluir dados como prazos e custos de tarefas, riscos, problemas de qualidade enfrentados, soluções corretivas adotadas etc.

f) Pesquisa

Buscando uma melhoria ainda maior na maturidade e no desenvolvimento dos processos internos de gerenciamento de projetos, a empresa pode procurar no mercado empresas que são referências na utilização da metodologia para a realização de um benchmarking, comparando as suas práticas correntes com as demais e identificando mais oportunidades de melhoria para todo o processo.

Após a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, a construtora pode se aprimorar cada vez mais, buscando o desenvolvimento da equipe e a melhoria contínua nos processos de gestão, crescendo na escala de maturidade, mostrada no exemplo da metodologia OPM3®.

Os benefícios esperados com a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos começam pelos mais básicos, como a entrega das obras dentro do prazo e do orçamento, até o desenvolvimento e aprendizado dos envolvidos, buscando a melhoria constante da gestão dos projetos. Alguns benefícios são listados a seguir:

• Aumento significativo na possibilidade de atingir os objetivos do projeto (prazo, custo e qualidade);


• Menor quantidade de"surpresas" durante a execução, devido ao melhor planejamento e à análise dos riscos envolvidos;


• Melhoria na qualidade do produto / serviço entregue;


• Melhoria na comunicação interna e externa, com a redução de conflitos;


• Melhor gestão dos contratos com terceiros para execução de serviços ou compra de materiais;


• Maior segurança da empresa em fornecer propostas para projetos de maior risco (prazos curtos ou baixo valor do contrato);


• Desenvolvimento constante da equipe, levando à melhoria contínua;


• Melhor resposta às grandes oscilações do mercado, estando a empresa preparada para responder em períodos de alta e de baixa demanda;


• Melhora no nível de competitividade da empresa no mercado pelo aumento na taxa de sucesso de seus projetos.

As melhorias obtidas podem fazer a diferença entre a permanência ou não da empresa em um mercado tão hostil quanto o da construção civil.

Nenhuma implantação metodológica obtém os resultados esperados sem o comprometimento e o envolvimento direto dos membros da alta administração. As mudanças são profundas nas rotinas já existentes na empresa, e podem motivar a resistência de muitos funcionários em aceitar os novos métodos. A alta administração deve fornecer o suporte necessário e exercer o seu poder de cobrança, visando sempre motivar a equipe a alcançar os objetivos traçados no plano de implantação.

Outros fatores que podem ser críticos para o sucesso da implantação são:

• Treinamento de todos os envolvidos, nos níveis planejados.


• Comprometimento de toda a equipe de gerenciamento dos projetos.


• Estabelecimento de milestones para avaliação do andamento do projeto de implantação.


• Realização de reuniões periódicas para avaliação da eficácia do projeto de implantação.


• Ter recursos à disposição para cuidar da implantação da metodologia, realizar os treinamentos internos necessários, desenvolver os mapas dos processos e os modelos de formulários.

De um modo geral, as empresas de construção civil estão enfrentando grandes dificuldades. O mercado encontra-se em recessão, o preço de venda dos imóveis não consegue acompanhar a alta dos insumos e da mão-de-obra, diminuindo cada vez mais as margens de lucro das empresas. Os resultados obtidos na execução das obras acabam ficando muito aquém do esperado, tanto em prazos como em custos.

Esses aspectos evidenciam a necessidade de as empresas modernizarem seus sistemas de gestão, tornando-as ágeis, seguras e orientadas a resultados. A metodologia de gerenciamento de projetos sugerida pelo PMI® tem sido aplicada com sucesso por várias empresas do ramo.

A implantação deve começar pela identificação das necessidades da empresa e a elaboração de um plano gradativo de desenvolvimento, com o devido acompanhamento dos resultados. Muitas implantações falham por estipular metas muito audaciosas ou que estão acima da capacidade de investimento das empresas, então é preciso ser realista e buscar resultados compatíveis com a capacidade da construtora em investir nesse novo projeto.

Os resultados obtidos são significativos e não podem ser ignorados pelas empresas do setor. É necessário atualizar e uniformizar o modelo de gestão das obras da maioria das construtoras, retendo e disseminando o conhecimento, independente da rotatividade dos gerentes de projetos que executam os seus empreendimentos.

CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerência de Projetos. 1 ed. Rio de Janeiro-RJ: Reichmann & Affonso Editores, 2002, p. 60 e 94.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEÇÃO RIO DE JANEIRO (PMI-RJ). Relatório do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos em 2005. Available: http://www.pmirio.org.br/estudo2005. [02 jan 2006]

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 3rd. ed. EUA, 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), EUA, 2004.

SINDUSCON-PR. Desempenho da Produção Imobiliária em 2005. Available: http://www.sindusconpr.com.br/noticia.asp?id=240. [02 jan 2006]